Gestionarse uno mismo -Cuestiones de P. Drucker (1/3)- (“Management Challenges for de 21st Century” de Peter F. Drucker)

(Del libro: “Management Challenges for de 21st Century” de Peter F. Drucker.)

Estamos en la economía del conocimiento y según Drucker, en este contexto sólo tienen éxito los que se conocen y gestionan a sí mismos –sus puntos fuertes, la forma en que logran sus mejores resultados y sus valores-.

Él se vio obligado a elegir entre sus valores y su dedicación a mediados de los años treinta, cuando le iba muy bien como banquero de inversiones en Londres y no había ninguna duda de que ese trabajo se correspondía con sus habilidades. Sin embargo, Drucker no sentía que estuviera realizando ninguna aportación, lo que le importaba eran las personas y no tenía ningún interés por convertirse en hombre más rico del cementerio.  Por eso y a pesar de la prolongada depresión económica abandonó su trabajo, y el tiempo demostró que hizo lo correcto. Dicho con sus propias palabras, hay muchos factores importantes en la autogestión pero los valores son y deberían ser la prueba definitiva.

Los personajes que han tenido más éxito en la historia de la humanidad ­Napoleón, Da Vinci, Mozart, etc.­ siempre se han gestionado a sí mismos, aunque esto no dejaba de ser una excepción y tanto su talento como sus logros podrían considerarse fuera de los límites de la existencia humana corriente. Ahora, incluso los que tenemos unos recursos modestos, tendremos que aprender a gestionarnos y desarrollarnos por nosotros mismos, situándonos dónde podamos realizar nuestra mayor aportación y manteniéndonos con la mente alerta y ocupada a lo largo de una vida laboral más extensa, lo que implica saber cómo y cuándo debemos cambiar de trabajo.

Algunas preguntas y fundamentos clave para la autogestión:

1) ¿Cuáles son mis puntos fuertes? Sólo podemos ser efectivos a partir de ellos. No es posible basar el rendimiento en las debilidades y mucho menos en algo que no se es capaz de hacer en absoluto.

La única forma de descubrirlos es realizar el análisis de nuestras propias experiencias o feedback, anotando lo que esperamos que ocurra cada vez que tomemos una decisión importante o acción clave, y comparando esas anotaciones con los resultados reales nueve o doce meses después.

De este análisis de la experiencia pueden surgir varias conclusiones en materia de acción:1) los puntos fuertes en sí, aquellos donde nuestras habilidades producen resultados, 2) áreas de mejora o carencias que podemos compensar, 3) áreas en que nuestra arrogancia intelectual nos provoca parálisis, invitándonos a superarlas y, por último, 4) malos hábitos, cosas que hacemos o dejamos de hacer que inhiben nuestro rendimiento o efectividad.

Todos tenemos un gran número de áreas para las que no tenemos ningún talento o habilidad y baja probabilidad de destacar. Un trabajador de la era del conocimiento sería mejor que no asumiera trabajos en esas áreas, tareas o cargos, para evitar así desperdiciar tiempo en actividades en las no somos muy competentes y en las que por lo tanto, sólo llegaríamos a un desempeño mediocre. De ese modo, favoreceremos otras áreas en las que podemos llegar a conseguir rendimientos excelentes. Sin embargo, muchos profesores, organizaciones y personas, se concentran en tratar de convertir a una persona incompetente en mediocre, cuando sería mucho más ventajoso para todos canalizar la energía, recursos y su tiempo en convertirlos en profesionales excelentes.

2) Otras cuestiones de Drucker. Hay otras preguntas clave en la gestión de uno mismo que tendremos que plantearnos en algún momento y sobre las que profundizaré en próximas entradas:

  • ¿Cómo soy eficiente?
  • ¿Soy un lector o un oyente?
  • ¿Cómo aprendo?
  • ¿Trabajo bien con la gente o soy un solitario?
  • ¿En qué tipo de relación?
  • ¿Genero resultados cuando tengo que tomar decisiones o cuando asesoro a otros?
  • ¿Soy eficiente bajo estrés o necesito un entorno altamente estructurado y previsible?
  • ¿Trabajo mejor en una gran organización o en una más pequeña?

.

3) Las organizaciones, al igual que las personas, tienen unos valores. Para ser efectivo en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los de la organización. No es necesario que sean los mismos, pero deben ser lo suficientemente próximos para coexistir. De lo contrario, la persona se sentirá frustrada y no generará resultados.

4) ¿Adónde pertenecemos? Algunas personas saben muy pronto adónde pertenecen. Los matemáticos, los músicos y los cocineros, por ejemplo, ya son matemáticos, músicos o cocineros a los cuatro o cinco años. Los médicos, por lo general, deciden sus carreras en la adolescencia, si no antes. No obstante, la mayor parte de las personas, especialmente las personas con destacadas aptitudes, no sabe realmente a dónde pertenece hasta que han pasado los 25 años. Sin embargo, para entonces, ya deberían conocer las respuestas a las tres preguntas: “¿Cuáles son mis puntos fuertes?”, “¿Cómo soy eficiente?” y “¿Cuáles son mis valores?”.Y entonces pueden decidir adónde pertenecen.

CONTINUARÁ ¿Por qué una segunda carrera? -Cuestiones de P. Drucker (2/3)

Etiquetas: , ,

Publicar Comentario